成功的头脑风暴需要遵循下面一组规则。贯彻这些规则将帮助你获得更多的可用创意。

保持聚焦

先从手头问题的精确表述开始。理想情况下，这应该明确围绕客户需求。不要让讨论跑题太远，始终要把它带回到问题表述本身。

执行规则

澄清头脑风暴的规则然后强制执行这些规则。最重要的规则是『暂缓判决』、『一次一议』、『争取数量』、『视觉化』和『鼓励疯狂创意』。所有参与者都应该遵循这些规则。

可视思考

将这些创意写下来，或在每个人都能看到的纸上、电脑上、平面上、商业模式画布上等把这些创意描绘出来。把创意简单记在便利贴上然后贴在墙上是一个比较好的收集创意的办法，这样做允许你到处挪动创意并把它们重新组合。

做好准备

为头脑风暴准备好某种形式沉浸经历。头脑风暴之前最好先了解一些与问题相关的知识。这种沉浸经历可以实地考察，也可以是与客户的讨论，或者可以让团队就所陈述问题引起争论的其他任何手段。

竞品分析提供了制定产品战略的依据，通过分析竞争对手的市场布局情况、产品数量、销售情况、操作情况、产品的详细功能等方面，用事实说话了解到市场的真实情况，也可以依据事实和团队的主观理解，列出竞争对手的优缺点，相对于自身产品的优势与不足来扬长避短。

竞品分析可以遵循以下几个步骤

搜索收集竞争对手

你可以通过各种关键词来搜索你潜在以及已有的竞争对手相关的信息，不要过于相信你的创意是独一无二的，每个项目在市场上都有相似甚至相同的竞争对手，它们可能只是以不同的形态存在罢了。

体验竞争对手的产品或服务

不带主观偏见、切身去体验竞争对手的产品或服务，得出你对对方产品的真实感受，评判对方是否符合你这个消费者的预期。知己知彼百战不殆，很多项目失败的关键原因在于他们没有去体验已有的竞品，等花费数月做出成品后，才发现市场上却早有了。

你与竞品有何不同

为什么客户会选择你的产品而不是竞争对手的？这不仅是你需要回答的，投资人也会首先这么问你。全面而真诚的分析，如果你的产品与他们重叠，你可以放弃或者提升你的产品。如果你的产品与他们不同，这些不同点是否是消费者真正在意到足以抛弃竞品而选择你的产品？

竞争对手的价格策略

如果你的产品是成本驱动型，你需要在意你价格的优势；如果你的产品是价值驱动型，你需要分析你的价格是否足够有价值。如果你的产品是免费增值服务模式，你需要考虑你的成本结构

竞品是否已经解决了客户的痛点

每个产品或服务都会有差异化，你的竞争对手不可能解决了所有的用户痛点，但问题在于你的产品或服务解决的问题是否是客户真正想要的，而这些竞争对手就做不到？

探索竞争对手的市场策略

每个竞品都有他们的策略和定位，而这些策略和定位都集中体现在一个或一组关键词上，也可以是一段简短的描述，找到它们。

对竞品进行总结

如果你搜索了多个竞争对手，发现他们的定位、价格和体验等方面，你都和他们有不同或者有优势，那去做以及执行力就是你成功的利器了。

采用客户视角是整个商业模式设计过程中的指导原则。

我们要从客户的角度来看待商业模式。创新的成功需要依靠对客户的深入理解，并基于这种理解进行商业模式设计的选择。另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。

市场调查的五个目的

解释现象

很多市场调查的一个重要原因就是来解释：为什么市场会有这样的趋势，为什么会有这个现象。比如某一个区域销售份额为什么预期它应该会上升而实际上却下降了？

预测未来

调查有助于你预测未来市场会发生什么变化。这类调查信息对市场决策来说非常重要，尤其是要推出一个新的产品。市场调查也有助于预测如果某些因素（如价格发生变化后销售会产生什么影响）发生变化后市场会有什么反应。

跟踪业务

在市场决策执行中，可以通过市场调查来确认市场销售策略是否达到预期的目标。

发现并改进

通过市场调查你可以通过客户的反映来改进产品的规格选择，提升销售降低成本的方法，改进公司的促销方式等等。通过调查你也可以发现一些新的市场机会。

假设验证

公司关于产品关于市场的假设可以通过市场调查来验证。

客户调查时你应该做的和不应该做的

不要做的事情

你是否有这方面的问题？你遇到过这样的问题没有？

你觉得这是不是一个好的主意？

你是否愿意为了这个问题而买我们的产品？

你愿意发多少钱买这个东西？

应该做的事情

你能告诉我一下你是怎么看这个事情的？

面对这个问题，你是怎么解决的？你的解决方案是什么？

你最近遇到这个问题是什么时候？

你解决这个问题花了多少钱？

Slogan对客户细分群体的意义在于传递公司的产品理念，以及强调公司和产品最为突出的特点。一句话的简短描述的作用要比我们想象的大得多。

Slogan和一句话的简短描述有利于团队在思考的过程中找准公司产品和服务的定位，也同时可以清晰地向客户群体以及投资人传达你能提供什么产品和服务。

一句话的描述是什么样的？

思考你的客户最终能够获得什么

思考哪些关键词你的客户比较在意，哪些关键词能够引发客户的共鸣

找到一个好的表述方式，可以是从你产品的特点的角度，也可以从给客户带来的价值的角度

需要足够简短而又易记

一句话的简短描述可以是你能给客户带来的价值的集合，明确描述你到底是什么产品

聚焦于你的客户最终能够得到什么

简单，你的描述要便于记忆和理解,比如"52小时成立一个公司"、"30天减肥"

描述和slogan不同

Just do it这个是slogan，因为它没有明确描述你能给客户带来什么价值

突出你的不同之处

突出一些只有你能做，而你的竞争对手不能做到的特点。如"IT小白建站速成"、"一秒钟搜歌",抓住你的最与众不同，才能吸引到你的客户。

客户细分用来描述一个企业想要接触和服务哪些特定的客户

客户构成了任何商业模式的核心。没有（可获益的）客户，就没有企业可以长久存活。为了更好地满足客户，企业可能把客户分成几个不同的细分群体，每个细分群体具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体。企业必须做出合理决议，到底该服务哪些客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体。一旦做出决议，就可以凭借对特定客户需求群体的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。

当客户群体有以下特征时可细分:

需要和提供明显不同的产品或服务来满足客户群体的需求；

客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；

客户群体需要不同类型的关系

客户群体的盈利能力(收益性)有本质区别

客户群体愿意为产品或服务的不同方面付费

我们正在为谁创造价值？

谁是我们最重要的客户？

价值主张用来描述为特定的客户细分群体提供的产品和服务创造了什么样的价值

价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因。它解决了客户的困扰或者满足了用户的需求。每个价值主张都包含一系列的产品或服务，以迎合特定客户群体的需求。价值可以是定量的（如价格、服务速度）或定性的（如设计、客户体验）。

不同类型的价值服务包括以下类型

新颖(Newness)

有些价值主张满足客户从未感受和体验过的全新需求，因为以前从来没有类似的产品或服务。

性能(Performance)

改善产品和服务性能是一个传统意义上创造价值的普遍方法。

定制化(Customization)

定制产品和服务以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值。

"把事情做好"(Getting the job done)

可以通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值。

设计(Design)

产品可以因为优秀的设计脱颖而出，在时尚和电子产品工业，设计是价值主张一个特别重要的部分。

品牌/身份地位(Brand/status)

客户因为使用和显示某一特定产品而感到与众不同，身份倍增。

价格(Price)

以更低的价格提供同质化的价值是满足价格敏感客户细分群体的通常做法，但低价价值主张也可以通过全新的商业模式来体现。

成本削减(Cost reduction)

帮助客户削减成本是创造价值的重要方法。

风险抑制(Risk reduction)

帮助客户降低使用某些产品或服务时的风险也可以创造价值

可达性(Accessibility)

把产品和服务提供给以前接触不到的客户是另一种创造价值的方法。这既可能是商业模式创新的结果，也可能是新技术的结果，或者兼而有之。

便利性/可用性(Convenience/usability)

使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值。

我们该向客户传递什么样的价值？

我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？

我们正在满足哪些客户需求？

我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？

渠道通路用来描述公司是如何沟通、接触它的用户细分群体而传递其价值主张。

沟通、分销和销售等这些渠道构成了公司相对于客户的接触窗口。渠道是客户的接触点，它在客户体验中扮演着重要的角色。

渠道通路包含以下功能：

提高公司产品和服务在客户中的认知；

帮助客户评估公司价值主张；

协助客户购买特定产品和服务；

向客户传递价值主张；

提供售后客户支持；

通过哪些渠道可以接触我们的用户细分群体？

我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？

哪些渠道最有效？哪些渠道成本收益最好？

如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

客户关系用来描述公司与特定的客户细分群体建立的关系类型

商业模式所要求的客户关系深刻地影响着全面的客户体验。

企业应该弄清楚要和每个客户细分群体建立什么样的关系类型，是个性化（个人助理甚至专门的客户代表）？自动化服务？自助式服务？用户与用户相互交流的社区？还是共同协作（与客户共同创造价值）？是单次交易，还是订购式服务？

组织机构还应该明确客户关系的基本目标，是为了吸引新客户、维持现有客户还是从现有客户群体中挖掘更多收入？

我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？

哪些关系我们已经建立了？

这些关系成本如何？

如何把客户关系与商业模式进行整合？

收入来源用来描述公司从每个客户细分群体中获取的现金收入(需要从创收中扣除成本)。

如果说客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。企业必须问自己，什么样的价值能够让各个客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。每个收入来源的定价机制可能不同，例如固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价等。

什么样的价值能让客户愿意付费？

他们现在付费买什么？

他们是如何支付费用的？

他们更愿意如何支付费用？

每个收入来源占总收入的比例是多少？

核心资源用来描述让商业模式有效运转所必需的最重要的因素。

每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。

核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心资源可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。

我们的价值主张需要什么样的核心资源？

我们的渠道通路需要什么样的核心资源？

我们的客户关系需要什么样的核心资源？

我们的收入来源需要什么样的核心资源？

关键业务用来描绘为了确保商业模式可行，企业所必须要做的最重要的事情。

任何商业模式都需要多种关键业务活动。这些业务是企业得以成功运营所必须实施的。正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。例如对于微软等软件制造商而言，其关键业务包括软件开发。对于戴尔等电脑制造商来说，其关键业务包括供应链管理。对于麦肯锡咨询企业来说，其关键业务包含客户企业所出现的问题求解。

我们的价值主张需要哪些关键业务？

我们的渠道通路需要哪些关键业务？

我们的客户关系需要哪些关键业务？

我们的收入来源需要哪些关键业务？

重要合作用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴等的网络

企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司创建联盟来优化商业模式、降低风险或获取资源

我们可以把合作关系分为以下四种类型

在非竞争者之间的战略联盟关系；

竞合：在竞争者之间的战略合作关系；

为开发新业务而构建的合资关系；

为确保可靠供应的购买方-供应商关系

谁是我们的重要伙伴？

谁是我们的重要供应商？

我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？

合作伙伴都执行哪些关键业务？

成本结构用来描述运营一个商业模式所引发的最重要的成本

毋庸置疑的是在每个商业模式中成本都应该被最小化，但是低成本结构对于某些商业模式来说显得尤为重要。因此区分商业模式成本结构会更有帮助。商业模式成本结构有两种成本驱动和价值驱动（许多商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间）。

成本驱动

成本驱动的商业模式侧重于在每个地方尽可能降低成本。这种做法的目的是创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张，最大程度自动化和广泛外包。比如廉价的航空公司，山寨制造商、代工厂等

价值驱动

有些公司不太关注特定商业模式设计对成本的影响，而是专注于创造价值。增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征的。

什么是我们商业模式中最重要的固有成本？

哪些核心资源花费最多？

哪些关键业务花费最多？